Meine Beratungsarbeit beschreibe ich am Besten mit dem Begriff "Organisations-Entwicklung".
Ich arbeite häufig mit Organisationen, die sich aus den unterschiedlichsten Gründen verändern müssen. Diese Notwendigkeit kann interne oder externe Ursachen haben.
Wenn sich Struktur und Organisation eines Unternehmens ändern, müssen auch die Menschen darin anders als bisher agieren und reagieren. Sie brauchen dafür neue Fertigkeiten, neue Prozesse kommen in Gang, neue Verhaltensweisen sind erforderlich. Teams müssen sich neu zusammenfinden, neue Kommunikationswege müssen funktionieren.
Anhand von zwei Beispielen aus meiner Praxis im Consulting möchte ich meine Vorgehensweise vermitteln:
Eine Öl-Firma wollte ihre Mitarbeiter im Bereich Projekt-Management fortbilden, um dort zukünftig effektiver und effizienter arbeiten zu können. Nach einer Besprechung mit dem CEO und dem Zusammentreffen mit dem Management Team wurde deutlich, dass in dieser kleinen, aber leistungsstarken internationalen Gesellschaft eine große Anzahl an hocherfahrenen und gut ausgebildeten Managern tätig war. Der Mangel an Effektivität und Effizienz war zurückzuführen auf das Fehlen von Klarheit über die Visionen, Ziele und Strategien des Unternehmens und über die Interessen der Shareholder.
Gemeinsam mit meinem Kollegen Mike De Luca begann ich eine Zusammenarbeit mit dem Management-Team, um Veränderungsmaßnahmen zu überlegen. Der CEO kümmerte sich um die Anteilseigner und ermittelte deren Ziele und Prioritäten. Mit diesen gesammelten Informationen hatten wir eine gemeinsame Grundlage, die der ganzen Organisation in kleinen Workshops vermittelt wurde. In den Workshops sollten die Visionen, Ziele und Strategien sichtbar werden, um die beste zukünftige Vorgehensweise planen zu können. Alle Betroffenen wurden aufgefordert, eigene Ideen für die Umsetzung einzubringen; ein lebhafter Dialog zwischen Vorstand und Senior Managern garantierte die Zustimmung und aktive Beteiligung der Führungsgruppe.
Anschließend waren die Senior Manager aufgefordert, die neuen Erkenntnisse aus den Workshops in ihren Teams zu präsentieren und entsprechende Umsetzungs-Pläne für die nächsten drei Jahre zu erarbeiten.
Diese vorgeschlagene Vorgehensweise bedeutete einen top down und zugleich einen bottom up Prozess. Das Ergebnis war ein Minimum an Trainings-Bedarf, stattdessen in erster Linie eine Serie von Workshops, die sich mit der Zusammenstellung neuer Teams und deren Ausrichtung befassen mussten.
Das erfreuliche Nebenprodukt für die Organisation war die Konzentration auf Richtung und Ressourcen. Der Prozess hatte zahlreiche Foren geschaffen, auf denen die Mitarbeiter Gelegenheit bekamen, sich über die neue Richtung klar zu werden und sich auszutauschen.
Ein weiteres Beispiel. Eine moderne, weltweit tätige high tech-Organisation benötigte ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Im Zuge sehr raschen Wachstums hatte man viele Mitarbeiter ohne große Vorbereitung auf Führungspositionen befördert. Im Rahmen einer Reihe von Gesprächen mit den Haupt-Stakeholdern und den Führungskräften selbst gelang es uns rasch, deren Nachholbedarf festzustellen. Auch wurde schnell deutlich, dass keineswegs Klarheit herrschte bezüglich der Zukunfts-Visionen und der angestrebten Management-Kultur. Zwar hatten einzelne bereits diese Erkenntnis gewonnen, aber der Gesamteindruck gestaltete sich für uns sehr unterschiedlich. Es gab viele Mitarbeiter, die wenig Vorstellung vom zukünftigen Bild des Unternehmens hatten , weil sie geografisch weit entfernt vom Sitz der Firma arbeiteten.
Nur wenn Visionen, Ziele und Strategien klar sind, kann man ein Verständnis haben von der Führungskultur, aus der sich die Zukunft speist, und nur dann ist es möglich, ein bedarfsgerechtes Entwicklungspaket für Führungskräfte zusammenzustellen. Es ist nicht schwer, sich auf ein Programm zu verständigen, von dem die Anwesenden profitieren. Hinsichtlich einer langfristigen Unterstützung firmenkultureller Entwicklungen ist es jedoch weit sinnvoller, abzuwarten, bis der Vorstand und die Senior Manager sich selbst darüber klar geworden sind.
Zurück zum Thema Beratung. Ich hoffe, dass diese beiden Beispiele meine Art zu arbeiten veranschaulicht haben und einige meiner zentralen Beratungsprinzipien aufzeigen:
Zunächst schaffe ich Klarheit darüber, was ein Unternehmen erreichen möchte.
Dann sammle ich Daten und Infos über das, was die interessierten Parteien und Gruppen
innerhalb der Organisation an Perspektiven, Gedanken und Anliegen einbringen. So
habe ich schliesslich ein komplettes Bild, das mir hilft, die rückhaltlose Zustimmung aller
Beteiligten zu gewinnen. Ich kann auf diese Weise mit ihrer größtmöglichen aktiven Mithilfe
bei der Umsetzung der beschlossenen Massnahmen rechnen.
Ich unterstütze die Führung darin, genaue Ziele zu stecken und stelle sicher, dass die
Hauptbeteiligten sich sehr klar sind über das, was sie wollen - mit allen Konsequenzen.
Danach kann ich aufzeigen, welcher Weg zu welcher Zeit an das gewünschte Ziel führt.
Anschließend mache ich Vorschläge, die zur Kultur der jeweiligen Organisation passen,
um klaren geschäftlichen Nutzen zu erreichen.
Ich gebe laufend offenes und ehrliches Feedback darüber, wie ich die Dinge sehe, wie ich die
beteiligten Menschen erlebe und über das, was sie zu erreichen wünschen. Ich kläre sie
rückhaltlos darüber auf, welche Konsequenzen ihr Handeln hat.
Mit Hilfe regelmäßiger Rückblenden machen ich den Verlauf sichtbar, zeige die
Veränderungen auf und kann damit auch mögliche Schwierigkeiten verdeutlichen.
Dabei achte ich darauf, dass die Beteiligten Schritt für Schritt mehr Verantwortung
übernehmen für ihre neuen Aufgaben.
So gewinnen die Menschen bzw. Teams die notwendigen Stärken und entwickeln
Kompetenzen, um in der neuen Situation erfolgreich agieren können.
"Strategie ohne Taktik bedeutet den langsamsten Weg zum Sieg;
Taktik ohne Strategie bedeutet den Krach vor dem Untergang."
Sun Tzu, Chinesischer Militärstratege, 6. Jahrhundert vor Christus